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前言

中国医疗界充斥着一种怪现象!

一方面,大家都在响应卫生部的号召,在大会小会上宣扬“以患者为中心”的重要性,另一方面,对于影响患者安全、康复快慢、舒适程度,乃至就医经济负担的护理工作,却大多不愿意为之投入更多资源,能够把护理学科作为医院学科发展重心的医院更是少之又少。

其中的矛盾何在?

医院是一种生产医疗和护理两大服务产品的机构,相较于实物产品的销售,所有市场化的服务机构无不对“以顾客为中心”理念的重要性有更深切的体察。服务产品的质量以看不见摸不着的方式呈现,直接转化为顾客的体验和随之而来的口碑。所谓“三分医疗,七分护理”,对于医院来说,顾客——主要是患者——对医护质量的体验和满意度,仅从时间上看更大程度依赖于护士。如果护士们不能从工作中获得满足感和幸福感,又如何指望患者能从护士那里获得满意的服务呢?

对于真正“以病人为中心”的医院院长,如何做到让护士满意从而让患者满意,并进而助推医院整体战略目标的实现,无疑应该是一个重要的管理课题。

以一家医院为样本剖析其护理改革的历程,是本书尝试探究上述问题的方式。而选择聚焦云南省玉溪市人民医院,这家中国西南边陲的地州级医院,既出于其独特的个性色彩,也出于其整个改革历程中所表现出的共性特征。

玉溪地处滇中腹地,即便与身处昆明的省级医院相比,也缺乏省会城市的区域优势。对人才的吸引力先天不足,导致这家云南省老牌三甲医院各医疗学科的发展水平相对滞后。但不同于多数同级医院的是,玉溪市人民医院有相对重视护理工作的传统,有执行力较强的护理队伍,这是改革主要的个性条件。

同时,虽说是重视护理,但在国内的大环境下,相对医疗而言,玉溪市人民医院护理部门的地位仍然偏低,在长期的科主任负责制下,护理管理和学科发展依附于医疗。在改革前,护士的数量同样严重短缺,护理服务同样呈现为落后的功能制护理模式。更不用说与整个医疗管理体制相适应的僵化的护理服务行政定价机制和事业单位的人事管理体制,以及以中专为主的护理教育体制所带来的人才瓶颈。上述种种,均是这家医院与国内所有公立医院一样要面对的改革局限。

自2010年开始,在种种个性和共性的局限条件下,当这家并不具有多少改革优势的医院在短短数年的护理改革后,不仅一举成为国家临床护理重点专科项目[1] 医院,其护理服务面貌也因责任制整体护理的推行而焕然一新时,对其改革历程的回顾与总结开始有了可资镜鉴的样本意义。

本书以倒叙的方式切入,首先展示医院在三年多的护理改革后,其护理管理水平的提升及其在助力医院通过新的三甲评审中所起的作用。随后,本书回溯了改革的缘起和准备,作为医院某个业务条块内部管理模式的改革,医院“一把手”是如何从战略层面来设计的?在改革的最初阶段,全院是怎么从对改革目标和内涵的迷茫中逐渐找到方向感的?在人本位整体护理的改革目标明晰后,以明确护士责任来驱动护理工作内容革新的排班模式改革是如何展开的?护理服务内容的拓展和深化通过分工和班次的改变获得了形式上的保证,但护理服务内容的革新始终依赖于充足、高质量的护理人力来完成。一方面需要提供基本的人力数量保障,一方面完善各种后勤和辅助支持系统——医院是如何为改革准备这些基础条件的?进一步而言,医院又是如何通过培训不断提升护理人员素质,如何通过质控工作保证质量标准和病人安全,从而不断改进护理服务质量的?在改革最关键的环节,医院是如何设计和实施护士岗位和绩效管理,从而为改革提供长效机制保障的?在全书的最后,护理改革的意义被置于医院整体战略的层面加以总结,同时,护理改革接下来将面临哪些难啃的“硬骨头”?改革在未来会如何演进?尤其是在医院实现了新老院长更替后,改革的前景如何?全书也在末章进行了展望。

总体而言,本书虽立足于对一家样本医院护理改革历程的记录,但也侧重于对改革方案具有实操性的归纳和总结。因此,书中既不乏对改革的决策过程、改革理念的演变轨迹,以及观念碰撞和利益冲突之化解的生动描绘,也不乏对各种改革制度优劣比较的理性分析。

在本书的各种读者中,医院院长们可以发现,只有良好的护理服务才能让医生手术和治疗的效果最大化,而人本位整体护理正是“良好”护理服务的理想模式。通过有限的资源投入,这种整体护理模式的改革是可以快速见效的。此外,护理服务质量的提升也有助于医院缩短平均住院日,助推医院提升单体效益。更进一步,如果护理垂直管理的模式能在改革中不断深化,医院不仅可以通过床位的全院调配来提升床位使用效率,院长们也有望在医疗用药行为的规范中获得护士群体的有力支持。

对于护理副院长或护理部主任,在改革的推进过程中,从思想动员到改革路径,从具体的管理手段到微妙的利益平衡,本书堪称一部极具实操性的护理改革指南。对于护士长或者普通护士,本书并非关于如何提升护理专业知识和技能的手册,但却能为从业者们提示护理行业的发展趋势,为其职业规划提供指引。在推行类似改革的医院,护士们如何应对改革可能带来的挑战,也不难从中获得有益的启示。

如前所述,在计划经济式的价格管制与人事管理的体制桎梏下,中国式的公立医院改革愈显艰难。医改固然主要是改政府,需要的是对卫生行政管理体制的革命,但对于有所追求的医院管理者,这并不等于医改中的医院个体只能无所作为。在长期垄断造成的医护服务的短缺市场上,公立医院管理的理论和实践水平已明显滞后于诸多市场化行业,即便有体制上的掣肘,改善的空间依然可观。就护理服务而言,如何建立有效的护士激励机制,既需要整体理念的更新,也需要在技术细节上做更多理论和实践的探索。在玉溪市人民医院的样本中,我们可喜地看到,医院管理层不仅看到了重视护理服务的战略价值,也在改革中尝试了各种提升护士满意度的方法:从事业发展空间的拓展到更公平有效的经济杠杆的激励,乃至通过集权大背景下的适当授权,让护士长和普通护士有了受尊重的感觉。

护理服务向“以患者为中心”的整体护理模式的转型,与护理管理向“以护士为中心”的人本管理的转型是密不可分的。医疗服务模式的变革又何尝不是如此!

玉溪市人民医院的护理改革仍在负重前行,前路并不坦荡。改革在体制窠臼中一路走来,展示出了诸多阶段性的经验和教训,可为后来者借鉴的样本,却决非可照搬的范例。或许最可贵的是,整个医院在护理改革上一路向前的勇气和坚毅,已将改革慢慢带到体制桎梏的边缘,更多这样的改革样本将倒逼整个医改向着真正的深水区迈进!                                 

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