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引子

现今,突发的医疗纠纷常常使医院不胜其扰。以下是发生在康程人民医院(此名称为化名)的真实案例:2011年3月,电梯因为机械故障突然卡住,13人被困40分钟,其中有多名老人和小孩,虽未造成人员伤害,但是因被困时间较长,引起病患家属的不满和投诉;2012年8月,因护士粗心大意,导致发错药,引发严重的医疗纠纷;同年12月,因电路问题起火,导致手术室突发火灾,而当时正有一台手术进行,病人全身麻醉,无法逃离,最后窒息身亡……该医院质量问题频发,严重威胁到病人安全,也引起了医院相关领导的高度重视。

针对屡屡出现的问题,医院质量管理委员会展开讨论:护理部主任表示要解决这些问题必须从员工个人素质出发;医务科科长的见解是要落实医院员工培训制度;质控科科长则认为需要定期进行各种不良事件的实地演练;院办主任听说目前很多医院都在运用质量管理工具来改善问题,于是建议我们医院也来试试。

于是大家开始搜集资料,发现质量改进活动有很多种,护理部主任建议运用PDCA循环,该工具按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。例如护士给错药,可以利用PDCA循环首先制定如何改善的计划,再实现计划中的内容,然后总结结果,找出问题,对检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,如果失败也要加以总结,并将这一轮未解决的问题转移到下一轮PDCA循环中。

医务科科长则建议使用RCA(根本原因分析法),可以逐步找出问题的根本原因并加以解决,而不是仅仅关注问题的表征。例如医院发生输血错误后,立即召开RCA会议定为警讯事件,然后分析输血错误的流程,找出错误的因果关系,最后制定改善建议和行动方案。质控科科长认为QCC(品管圈)比较适合医院现状,从医院基层着手,将临床工作人员自动自发组成数人一圈的质量改善小团体,全体合作,集思广益,按照一定的活动程序,发现医院工作中的质量问题,从而改善质量,提升效率,降低作业成本。这样,医院就不必等到问题严重时,才召集人手,亡羊补牢。反之,运用PDCA循环概念细化执行步骤并活用各项管理工具来解决问题,建立由被动为主动的质量管理机制。不仅如此,品管圈团体一旦形成,这种持续提升质量的文化也会影响到医院中的其他人,使医院充满质量管理的文化氛围,使一线重地成为质量管理的核心。

经过各委员的头脑风暴后,大家决议引入QCC。院办主任更是特别赞成:目前全国医院评审火爆,国际JCI评鉴也很流行,并且两种评审标准中都有开展持续质量改进活动。通过品管圈活动,医院对日后的评审也会更有信心。

通过委员会讨论,医院相关部门立即成立了QCC推行小组,并在各个科室推动QCC活动。但医院在推行过程中,遭到各科主任及护士长的排斥:临床工作本来就很繁忙,还要用业余时间去了解和执行这个质量管理工具,大大增加了工作量,加之没有安排多余的人手,使得临床工作人员根本没有积极性和意愿参与。

医院QCC推行小组解释道:我们非常理解目前临床中的困惑,也正是因为这样我们才更要推行QCC活动,利用QCC可以在临床中减少差错的出现,简化临床流程,并能避免盲目工作,提高工作效率。再者,各位接触QCC后,有更多机会在大众面前讲话,展现自我,结交更多的朋友,有助于营造工作场所愉快的气氛;藉由问题发现及改善能意识到本身工作的重要性与职责,对自己的工作更感到自豪,并能培养自己专心处理问题的能力;透过质量管理工具的学习及运用,全面提升科室及全院员工的管理素养,这些品管圈的经验甚至可以应用到家庭生活上。更重要的是,三级医院评审标准中医疗质量安全管理中的标准数量占总标准数的59.6%,占核心标准数的56.3%,质量安全占评审总条款的一半以上,我们此时开展质量管理活动也是在为评审打基础,符合医院现状。

听完推行小组的解释,各科主任及护士长了解到质量管理活动的意义和重要性,认为质量管理活动的介入有利于科室负责人对临床的管理,且能减少问题的发生及提高病人满意度,于是大家欣然接受,并纷纷下去执行。为期半年的QCC活动由此在这家医院拉开了帷幕。回顾这一过程,我们发现,问题事件的背后往往牵一发而动全身,无不关乎病人安全与服务流程的改进。在利用不同的管理活动进行根本原因分析评估、PDCA循环改进的过程中,因为工作模式与作业流程的差异,不同部门和科室间经常需要多方讨论,制定合宜的方案,这一过程极大地促进了医院各部门间的沟通协调,让大家在推动品管圈执行的过程中深刻理解到质量改善的重要性。这正是医院推行品管圈的精髓所在。

本书正是希望通过引介日本石川馨博士于1962年首创的品管圈(QualityControl Circle, QCC)理论,详述品管圈实施的十大步骤及新旧品管实施手法,并借实际的临床案例展示医院推行品管圈的全过程及其实施效果,从而助推医院实现卓越品质与高效率的工作流程,以达到医院永续经营的目标。

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